Año XV - Número 5                         Marzo, 2002                        www.marketeck.freeservers.com

La Cura para el Resfrío Común

tomado de una nota por  Jim Cecil en la revista Rough Notes de Febrero.

Sugerencias Muy prácticas para Aumentar la Producción.

    Recibimos un resumen de 20 sugerencias que le serán útiles.

    "La gente se acuerda de la gente que se acuerda de ellos". (Marshall Fields)

1- El Poder de Definir los Resultados Deseados

    "No es tanto lo que obtiene por tener objetivos que cuentan; lo que vale son los cambios que Usted hace para obtenerlos. Eso se queda con Usted para siempre". (Jim Rohn)

    Decida qué quiere obtener. Identifique a sus clientes "A" (El 20 % de sus clientes que representa el 80 %  de sus ganancias). Defína bien su objetivo; después haga un plan desde atrás hacia adelante para alcanzarlo.

    Pregúntese qué tiene que hacer para que sus clientes lo identifiquen como un verdadero proveedor de soluciones.

2- El Poder de escuchar

    "Yo no soy mi cliente". (Jim Cecil)

    No pretenda que sabe lo que necesita su cliente. Pregúntele.

    Estudie a sus clientes "A" constantemente. Identifique las áreas en las cuales quieren mejoras y desarrolle soluciones. Es más fácil desarrollar nuevos servicios que conseguir nuevos clientes.

3- El Poder del Posicionamiento y la Diferenciación

    El propósito del posicionamiento es crear y ocupar un espacio de privilegio en la mente de su cliente. Tiene dos caminos:

    Puede usar estrategias de venta, dando mensajes muy convincentes. O puede ser el proveedor de   soluciones, buscando formar una alianza mutuamente beneficiosa con el cliente.

    En este segundo caso, Usted es un recurso valioso de su cliente y no un vendedor externo de genéricos.  Su tarea es informar a los clientes sobre los problemas que podrían tener y proveer buenas soluciones para evitarlos. 

    La batalla entre las dos opciones se gana con posicionamiento.

    "Posicionar" implica concentrar en una idea única lo que mejor define a su compañía. No se trata de cambiar sus productos y servicios, sino de cambiar la forma en que sus clientes perciben a su compañía y a sus productos y servicios.

     Cuando sus asegurados o productores hablan de Usted, cosa que inevitablemente hacen, ¿Cómo lo   posicionan? ¿Proveedor de soluciones o proveedor de productos genéricos? ¿Qué dicen de Usted? ¿Líder en calidad u otro del montón? ¿Ofrece valor o precio? ¿La mejor compañía para llamar u otra pesadilla con la cual lidiar?

    El Poder del Posicionamiento está en que define la relación que su cliente quiere tener con Usted. El  Poder de Diferenciación es el que se basa en lo que Usted, y solamente Usted, tiene.

    "Usted no quiere ser considerado simplemente como el que lo hace mejor. Quiere ser considerado el  único que hace lo que Usted  hace." (Bill  Graham, productor de conciertos o obras teatrales)

    La competencia en la calle es durísima y en todo momento tiene que batallar contra fuertes oponentes  para mantener el afecto y lealtad de sus clientes. Sus competidores también ofrecen calidad, precio y  buenos  - tal vez excelentes - niveles de servicio. ¿Cómo retiene Usted a sus clientes, especialmente a los "A", que  son los que importan, frente a esa competencia? ¿Puede desarrollar nuevas formas de asesoramiento? ¿Mejoras en el servicio? ¿Ampliar la gama de productos? ¿Puede mejorar los precios, aumentar la  seguridad, dar mayor velocidad y ofrecer más asesoramiento?

    Sí, pero no es suficiente. Tiene que desarrollar la relación, mantener el contacto.

    Usted puede ofrecer clase turista o de primera. Establezca su posición y defina su USP, Unique Selling Proposition, lo que sólo Usted ofrece. Si Usted no ofrece algo especial, no ofrece nada. O si tiene algo especial para ofrecer y el cliente no lo sabe, es igual a no ofrecerle nada. ¡Demuestre lo que tiene!

4- El Poder de la Comunicación de Ascensor

    "El propósito de posicionamiento es crear un espacio en la mente del target llamado "la mejor fuente de soluciones para este tipo de problema" y ocupar ese espacio totalmente libre de competencia". (Geoffrey Moore)

    Los clientes no saben qué esperar o cómo valorizar un producto o servicio hasta que lo hayan visto en   algún tipo de contexto comparativo. Usted tiene aproximadamente 30 segundos, lo que demora un  típico  viaje en ascensor, para definir los beneficios a su target. Tiene que decirlo rápidamente, cada vez que se comunica con sus posibles clientes. Dar un brillante mensaje de ascensor es convertir esos treinta segundos en los más valiosos segundos de su vida.

5- El Poder de la  TIR (Tasa Interna de Retorno)

    “Si hubiera sabido que mi cuerpo duraría tantos años, lo habría cuidado mejor”. (Jimmy Durante, Cómico de Películas)

    ¿Alguna vez calculó, honestamente, el Valor Vitalicio de un cliente “A”? Sin saber cuánto dinero está en juego, ¿cómo sabrá cuánto puede invertir en nutrir a un cliente durante todo el ciclo de vida comercial de ese cliente?

6- El Poder del Targeting

    "Hay seis mil millones de personas en el planeta, pero Usted sólo precisa influenciar a unos pocos de ellos. Pero deben ser influenciados inteligentemente, respetuosamente, de manera innovadora y persistente.” (Frederick Tucker, Jr.)

    Elija cuidadosamente su mercado. Identifique a quienes más necesitan lo que Usted ofrece. Ofrezca lo   mejor que tiene solamente a los que realmente lo necesitan y lo pueden pagar. Estudie el perfil de sus diez principales clientes para identificar perfiles similares en otros potenciales mercados y clientes. Determine el perfil de cada categoría de cliente. Segmente a sus clientes en A, B y C. Calcule la cantidad de "nutrición" necesario para crear fidelidad. Decida cuántos clientes “A” necesita para cumplir con sus objetivos.

7- Desarrollo de la Cultura Interna de Nutrir y Alimentar la Fidelidad

    "La semilla bien nutrida produce una abundante cosecha."

    La Evolución de la empresa orientada al cliente comienza con el compromiso de mantener un contacto constante y valedero con el cliente. No es cuestión de venta. Debe ser un mandato obligatorio en toda la empresa.

    Enseñe a su personal a nutrir la fidelidad nutriéndolos a ellos. La regla es que su personal será tan amable a sus clientes como Usted es con ellos. Sólo personal fiel, que valora los objetivos de la empresa, da buen servicio a los clientes. Incentive y premie la buena atención.

8- La Filosofía de Nutrir las Relaciones

    "Una buena relación no es algo que Usted busca. Es algo que acontece cuando Usted pone afán en servir los sueños de sus clientes." (Tom Peters)

    La relación con el cliente es como una cuenta bancaria de emociones. No se puede hacer un retiro hasta que se haya hecho un depósito. Usted debe invertir primero.

    Fidelizar a los clientes no es un concepto nuevo. Lo que ha cambiado es el tiempo y el costo de las reuniones cara a cara. Hoy hay que usar más las cartas, el e-mail y el teléfono, adecuadamente. La misma supervivencia de la compañía podrá depender de hacerlo bien.

9- El Poder de Información de los clientes - Bases de Datos

    “Cuando necesita un amigo, es demasiado tarde para hacerse uno.” (Mark Twain)

    Junte toda la información posible de cada uno de sus clientes que pueda serle remotamente útil para atenderlos.

    Tenga una buena base de datos y un plan automatizado de comunicación.

10- La Ley de la Cosecha

    “Mi éxito como jardinero resulta de mis errores mientras aprendía a ver las cosas desde el punto de vista de las planta." (H. Fred Ale)

    Si no se alimenta la relación con el cliente, ésta se deteriora. Siempre existe la tendencia a perder la  sensitividad y atención al cliente. Sustituimos burocracia y formalidades por auténticos deseos, “Que tenga un buen día”, por ejemplo.

11- La paciencia de un agricultor

    “Patear la planta no la hacer madurar antes.” (Jim Cecil)

    ¿Puede ser tan paciente como el agricultor? La relación con el cliente, como la madurez de la cosecha, toma su tiempo. Preste atención al desarrollo de la relación con su cliente y sólo pretenda cosechar cuando ésta esté madura.

    Los campeones de la venta dicen que la persistencia es la llave al éxito. En la mayoría de los casos la  gente se rinde demasiado temprano. El 50 % de los vendedores abandona con el primer “No”. Un  15 %  con el segundo “No”. Dos contactos y ya el 65 % de la gente abandona. Sólo el 14 % volverá por una tercera tentativa. Un 10 % abandona con la cuarta visita. El 90 % de la gente abandona la venta después de sólo cuatro rechazos. Sin embargo, existen investigaciones que indican que la venta a la empresa puede requerir de 12 visitas y dos años.

12- El Poder De Programas Automatizados

    “Fuera de vista es fuera de mente y fuera de la mente es fuera del dinero, amor”. (Mae West)

    No se puede olvidar de mantener contacto con sus clientes y expresarles su aprecio. Esos contactos no  pueden ser superficiales ni depender de regalitos bobos.

    Como en el agro ahora usan irrigación por goteo, Usted tiene que hacer lo justo para que la relación florezca. Las relaciones deben ser cuidadosamente estudiadas. Para eso, lo más recomendable es un  programa computarizado, hay muchos disponibles, para manejar la relación y asegurarse de que mensajes  escritos, personales y telefónicos DE VALOR sean enviados con la periodicidad necesaria.

    En los contactos, digan la verdad. Dígale que tal vez no lo necesitan en este momento, pero mantendrá el  contacto para cuando sea necesario. (Si quiere un ejemplo de este concepto, sólo tiene que pensar en este newsletter, el “Marketeck Insurance Marketing News”).

13- El Poder de Internet

    “La tecnología de la información está acelerando la vida a velocidades sin precedentes. Algunos de nosotros aplicamos esos cambios. Otros les temen. Pero ninguno de nosotros los puede eludir”. (Forbes Magazine)

    Visite los sites de las grandes empresas en la web. Note cómo lo nutren. Hable con sus diez principales clientes. Averigüe qué puede hacer Usted para servirlos a través de Internet. Internet  es como un inmenso  comedero para alimentar a sus clientes. ¿Los puede alimentar de esa forma?

14- Administración del pensamiento importante

    Nutrir al cliente sirve para estar presente en el frente de los pensamientos del cliente cuando éste decide  comprar. Cada cliente compra de manera diferente, en momentos diferentes. Cada uno madura a su propia  velocidad. Alimente a su cliente, maneje bien la relación hasta que el cliente esté listo para comprar... cuando él lo decida.

    Si Usted alimentó bien la relación, cuando el cliente esté maduro pensará en Usted primero. Esto ocurrirá si Usted estuvo al lado del cliente todo el tiempo, no imponiéndose pero sí ofreciendo su inteligencia y conocimientos útiles.

15- El Poder de la Bienvenida y del Agradecimiento

    “Se seduce a quien realmente le importa...y a quien no.” (Dan Zadra)

    Diga “gracias”. Muchos se olvidan de esto. Un cliente sólo hace una primera compra  una sola vez. Es su oportunidad de agradecerlo. Es una oportunidad para demostrar su aprecio por la persona que optó por confiar en Usted. Presente a su personal, explique todo lo que puede y no puede hacer, y deje bien en claro la seriedad con la cual toma la responsabilidad de servir al nuevo cliente.

“Decí Gracias”. (Mamá)

16- El Poder de la Relación

    "Usted tiene una sola oportunidad para crear una excelente primera impresión”. (Dale Carnegie)

    Una de las razones por las cuales la gente no le vuelve a comprar es porque no aprende a usarlo a Usted  como solución a sus problemas. En el momento en que un posible cliente le hace una compra, cambia la  relación. Al hacer la primera compra, el cliente sólo lo está probando. Ahora, Usted tiene la oportunidad  para demostrar que realmente es capaz de serle muy valioso. Al poco tiempo de la primera compra, llame o visite al cliente. Demuestre que merece la confianza del cliente. Deje bien en claro todo lo que puede hacer para asesorarlo. Si no lo hace, ¿cómo sabrá el cliente que Usted es un valioso asesor?

17- Por qué los clientes nos despiden

    “Cuando los clientes se van a otros competidores, normalmente dicen que es por precio, pero   generalmente es por simple negligencia  suya”. (John  R. Graham)

    Si Usted le muestra al cliente interés y compromiso en todo momento, el cliente de seguro no se irá. Si no cumplimos con nuestras promesas o si le complicamos la vida con burocracia, el cliente no tendrá problemas en irse con la competencia.

     Por qué se van los clientes: 1 % por quiebra o fallecimiento; 3 % porque se mudan; 5 % por tecnología;   9 % por precio; 14 % porque están con bronca (pero de estos, un 75 % volverá si se arregla su problema rápida y razonablemente); 68 % por  la  sensación  de indeferencia. De todos los motivos, este último es el más fácil de evitar, y el más importante.

18- El Poder de la Lealtad

    “Ellos le darán su lealtad pero, primero, Usted tiene que descubrir y comunicar que conoce y atenderá sus necesidades”. (Lee Iacocca)

    Todo cliente fiel podría ser considerado un cliente retenido, pero no todo cliente que retiene puede ser  considerado fiel. Envíeles noticias, invítelos a reuniones informativas, manténgalos al día. De esa  forma los  convertirá de clientes en clientes fieles.

19- El Poder de palanquear las relaciones

    “Use el poder de testimoniales para conseguir un efecto multiplicador de la buena voluntad y fidelidad de  sus clientes para influenciar a otros”.  (Earl Nightingale)

    Hacer una segunda venta es muy importante. La primera le costó mucho. Las subsiguientes son más fáciles. Cuestan mucho menos. Déle importancia a hacer una segunda venta a los nuevos clientes.

    Para mantener contentos a los clientes responda a sus quejas, prevea sus futuras necesidades. Deje de insistir en ventas y desarrolle la relación. Conmemore la relación de la primera venta.

20- El Poder de Hacer

    "Just Do It!". (Nike)

    Para cumplir con sus objetivos tiene que disciplinarse. Tiene que concentrarse en nutrir la fidelidad. Tiene  que organizar un programa de fidelización. Si lo hace, aumentarán  la producción y las ganancias. Pero Usted tiene que hacerlo. Depende sólo de Usted.

Comentarios y lecciones

1º  ¿Notó el énfasis sobre profundizar la relación con los que ya son clientes? Acuérdese que su éxito depende más de mantener a los clientes que tiene que en conseguir nuevos clientes.

2º  ¿Vió que el artículo se refiere principalmente a clientes que son empresas y comercios? En los EEUU, los productores se concentran en esos segmentos. Los seguros del auto y la casa de familia están pasando más y más a manos de bancos, venta por marketing  directo y aseguradoras que venden en forma directa. (¿Será coincidencia que la aseguradora más grande de Argentina es La Caja, que vende en forma directa?)

3º  ¿Sabe qué es un cliente "A"? Son el 20 % de sus clientes que representan el 80 %  de sus ganancias. Los  clientes "B" forman el 50 % de sus clientes. Como mucho, le dejan ganancia. Los "C" representan el 30 % de sus clientes y le  cuestan plata. El autor de esta nota quiere dejar en claro que sólo los "A" dejan ganancia. Olvídese del resto.

EEUU: Bancos y Seguros

    Los bancos pequeños y los productores de seguros tienen mucho en común. Los dos están  orientados a las comunidades a las que sirven y tienen relaciones fuertes e íntimas con sus clientes.

    Distintos estudios indican que los bancos pequeños no participan demasiado en el negocio de seguros pero que, cuando lo hacen, lo hacen mejor que los grandes.

    Los bancos en los EEUU generalmente caen en tres “tamaños”. Los más grandes son los  bancos “nacionales”, tales como el Citibank N.A. (N.A. significa “Asociación Nacional"). Después,  están los bancos “regionales”, que sirven a un estado o zona geográfica. Se podría decir que  el BankBoston cae en esta categoría. El tercer nivel son los miles de bancos chicos o “de comunidad”, que sirven a un pueblo o ciudad. A menudo no tienen sucursales.

    Antes, el negocio de los bancos eran los intereses que ganaban por prestar plata. Pero la tendencia en los bancos es trabajar cada vez menos y menos con dinero y más con la venta de productos y servicios a comisión, por lo que no pueden dejar de incluir seguros entre sus productos.

    Un estudio reciente realizado por la ABIA (American Bank Insurance Association - Asociación de Bancos y Seguros de los EEUU), indica que en los EEUU son los bancos grandes, principalmente ocho de ellos, los que lideran en la venta de seguros. Generalmente lo hacen formando estructuras dentro de sus bancos. Sus resultados son mixtos. Por un lado, los bancos grandes tienen la capacidad de presionar más a los clientes. Por otro lado, les ha sido difícil integrar la venta de seguros en su cultura bancaria.

    Los  bancos  de  comunidad  han  seguido  un  camino diferente al de los grandes en la venta de seguros. Tienden a formar alianzas estratégicas con organizadores de punta. Se tratan entre sí como socios. También tienden a formar alianzas con otros bancos de comunidad. Por ejemplo, “Bankers Insurance” fue formado por un consorcio de 58 bancos de comunidad en el estado de Virginia y por productores de seguros de punta.

    Los bancos refieren negocios a Bankers Insurance y ésta, de manera profesional, asesora y vende al referido.

    Bankers Insurance tiene un índice de cierres del 36 % de los referidos. Su producción es de  U$S 50 millones en elementales, principalmente integral de comercio, y de más de U$S 1.5 en el negocio de vida. Varios de sus productores, que han sido presidentes de la Asociación de Productores Asesores de Virginia, están asociados a la empresa. Con eso queda claro que no existe el tradicional choque entre productores y banqueros.

    En conjunto, los bancos produjeron aproximadamente U$S 44.9 mil millones de primas en el año 2.000. La mayor parte viene de rentas vitalicias y seguros sobre los créditos otorgados. Otra producción, elementales y vida, representa U$S 11.2 mil millones, el 22.3 % del total. El  crecimiento más rápido está en elementales, que creció un 23 % entre 1.999 y 2.000.

    Claramente, los bancos son una fuerza para tener presente… o con la cual formar alianzas.

Fuente: Banks and Insurance agents, Dennis Pillsbury, Rough Notes - March 01, 2002

Hablando de Bancos...

¿CÓMO LE VA AL INSURBANC?

    Hace unos meses informamos que la Asociación de Productores de Seguros de los EEUU había fundado su propio banco, el Insurbanc, para competir contra los otros bancos. ¿Cómo va eso?

    "Hay un proceso de aprendizaje que toma tiempo", dice Mark Connally, presidente de la Conelly Agency Inc., una exitosa corredora de seguros de Fairfield, Connecticut.

    A los cuatro meses del lanzamiento del Insurbanc, la agencia ya ha colocado más de un millón de dólares en préstamos para el hogar y ve posibilidades para colocar mucho más.

    El problema mayor está en que el tiempo que usan para vender productos bancarios se lo tienen que sacar al tiempo que usan para vender seguros. Ahora, la Agencia Connally está armando un sector especial para  vender los productos bancarios.

    Otro organizador, Dave Wyrsch de la Agencia Van Dyk, comenta que su problema es conocer los productos bancarios. Está buscando contratar una persona con buenos conocimientos de productos bancarios.

    Una tercera agencia, el Thompson Group, ya había tomado a un especialista y venía vendiendo productos bancarios desde antes del lanzamiento del Insurbanc. Para Andy Thompson el éxito depende de su estrategia de marketing. Como primer paso formó una alianza estratégica con otra agencia, que tenía gran experiencia en la venta de productos financieros. Con una reciente campaña publicitaria consiguieron 74 pedidos de hipotecas en 51 días.

    El Sr. David George, el especialista en marketing de productos financieros contratado por la Agencia Thompson, opina que la combinación de servicio personalizado y profesional que dan los productores  crea  un excelente ambiente para vender productos financieros. Pero esto requiere de un período de aprendizaje.

Fuente: National Underwriter, Febrero 4, 2002.

Lecciones y Comentarios

    Si los bancos pueden vender seguros, los productores pueden vender productos financieros. La cosa viene por el lado de claridad en los objetivos, buenas estrategias y capacitación.

    Pero, al leer este artículo, ¿no le surgió una pregunta?: Si a los productores la venta de productos financieros les cuesta tiempo para vender seguros, les requiere capacitación y marketing, ¿no será que la  venta de seguros les costará el mismo tiempo, capacitación y marketing a los bancos? ¿No crea eso oportunidades para los productores?

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